2019年以降に向けたモビリティの再考の時期

業績のあらゆる指標において、2018年はWHRグループにとって素晴らしい年でした。私たちは、財務実績、サービスレベル、予算、コスト管理構造に関する目標を一貫して達成しました。私たちは、混乱した政治、世界的な貿易戦争、経済の不確実性に支配された世界で成功を収めました。

それは、ビジネスプランを推進し、財務目標を達成するための適切な人材の調達と確保です。人材、あるいはその不足は、ビジネスを成長させ、安定した財務的成功を収めるための大きな脅威となります。このことは、世界中の組織が繰り返し心に刻んでいるテーマです。

人事部や人材紹介会社は、従業員を惹きつけ、定着させるための最適な方法を見つけるために努力していますが、それでもまだ十分ではありません。コーン・フェリーのGlobal Talent Crunch Studyによると、"世界中の組織と経済に大きな商業的危機が迫っている "という。この調査はさらに、"2030年までに8520万人の人材不足が予想され、"8.5兆ドルの未実現収益が発生する可能性がある "と述べている。

ボストンコンサルティンググループの「The Global Workforce Crisis」によると、次の図は、今後10年間の労働力の必要性と供給可能性を示している。

青 = サープラス グレー = ボーダーライン 赤色 = 不足

コーン・フェリーのCEOであるアラン・ガリノ氏は、「組織にとって適切な人材は最大の競争力であり、その人材は日々不足しつつある」と述べています。Guarinoはまた、"このような深刻な人材不足に直面した場合、ワークフォースプランニングと人材パイプラインの包括的な理解が不可欠である "と述べています。

これは、一過性のものでも、一晩で解決するような短期的な問題でもない。これは、すべての主要経済圏と企業が取り組まなければならない根本的な戦略問題なのだ。事例としては、米国の失業率が挙げられます。2018年7月以降、毎月の失業率は一貫して4%（4%）を下回っています。労働力の人口動態が変化し、特に製造業、IT、医療業界では熟練労働者の確保がますます困難になっています。

しかし、人材不足に陥っているのは、これらの業界だけではありません。マンパワーグループが発表した 2018年人材不足調査マンパワーグループが完成させた、「これまで以上に多くの雇用主が、募集中の職を満たすのに苦労している」。45％（45％）が必要なスキルが見つからないと答え、大規模組織（従業員250人以上）についてはさらに高く、67％（67％）が2018年に人材不足を報告しています。"

どのように問題を解決するのですか？

現在のクライアント企業にアンケートを取ったところ、現在、人材確保という課題に対して、以下のような対策がとられていることがわかりました。

• リクルーターの増員
• 外部紹介会社との連携
• 研修・教育機会の提供
• 柔軟な働き方の選択肢を提供する
• 給与の増加
• アメニティの充実による日々の業務環境の改善
• 熟練労働者を自動化で置き換える

しかし、このような努力はすべてを網羅しているわけではありません。従業員の採用には、広告、面接、審査、入社手続き、研修などを考慮すると、かなりのコストがかかります。また、従業員のために割く管理職の時間や、生産性をフルに発揮するまでの立ち上げ期間もあります。Society for Human Resources Management (SHRM)の統計によると、採用コストは従業員の給与の6〜9カ月分とされています。また、Center for American Progressによると、高給取りや管理職の離職コストは、給与の213%に上ることが分かっています。

代替要員を雇うことに伴う無形の、見落とされがちな追加コストは、会社の制度的知識の喪失である。従業員は、その提供する製品や、顧客、従業員、サービスパートナーに提供する専門知識について、知識のギャップを残しています。この「知恵」と「知識」を新しい労働者に移すことは、単純にはできません。 ほとんどの企業は、これらのデータポイントに関連するすべてのコストを追跡していないため、雇用にかかる真のコストは、ほとんどの組織が信じているよりもはるかに高い可能性があります。

リロケーションとタレントマネジメント

1990年代後半から2000年代初頭にかけて、企業は優秀な人材を確保するために、タレントマネジメント機能の必要性を認識し始めました。タレントマネジメントは多くの企業組織に浸透し、新たな人事分野を推進するための職務が確立されました。これは、従業員にキャリアロード・マップを提供するためだけでなく、より重要なこととして、常に財務的成功をもたらす適切な従業員と企業の成功を一致させるために行われたのです。

人事部門としてのリロケーションは、タレントマネジメントのような成功や人気を得ることはありませんでした。ほとんどの組織で、リロケーションはコストセンターとみなされ、タレントマネジメントのような受け入れ態勢はとられていません。これは、どちらの機能も、適切な人材を適切な席に、そして同様に重要なこととして、適切な物理的 場所に配置することを目的としている点で、近視眼的と言えるでしょう。

リロケーションは、現在の従業員という既知の労働力に投資することで、採用のジレンマに対処するプラットフォームを提供します。総合的なリロケーション・ベネフィット・パッケージを提供することで、従業員は経済的な影響を最小限に抑えながら、ある都市から次の都市へ移動することができる。とはいえ、過去20年の歴史は、こうした政策の排除、オプションの削減、コストの押し下げにありました。今日の多くの企業施策は、転勤にかかる真のコストを反映しておらず、その結果、多くの人がキャリアアップを目指すなら、他の雇用機会を求めています。 

それは、単にコストを追加したり、お金をつぎ込んだりすることではありません。今日の労働者の文脈で移転政策に取り組み、彼らの家族の状況を評価し、彼らの特定のニーズに対応する政策をカスタマイズすることが重要なのです。新しい労働力は、最終的にグローバルな組織に全体的な利益をもたらすような、グローバルな経験を求めています。もし、あなたがこれらの経験を活用しようとするならば、あなたの従業員は競合他社よりも多様で知識豊富な人材になるはずです。問題は、リロケーションを受け入れ、人材危機に対する戦略的解決策としてモビリティを再考する意思があるかどうかである。