Votre organisation a-t-elle aligné stratégiquement les acteurs de la mobilité mondiale et de l'acquisition de talents ? Ou bien vos équipes se sentent-elles isolées, avec des priorités et des compréhensions différentes ? Lisez ci-dessous pour découvrir 6 façons d'aligner les équipes de mobilité mondiale et d'acquisition de talents, y compris les idées de Reda Belabed, GMS, un leader de la mobilité mondiale et de l'immigration qui a travaillé pour Honeywell et General Electric, ainsi que le président de WHR Global, Chris Lagerman.
Si vous avez l'impression que vos équipes chargées de la mobilité internationale et de l'acquisition des talents ne travaillent pas pour atteindre les mêmes objectifs, vous n'êtes pas seul ! Heureusement, il existe plusieurs mesures de bon sens que vous pouvez prendre pour améliorer votre mobilité des talents et vous assurer que ces parties prenantes travaillent comme une équipe cohésive.
Lorsque les équipes chargées de la mobilité internationale et de l'acquisition de talents sont alignées, vos employés hautement spécialisés sont embauchés rapidement et en toute conformité.
1. Distribuer des guides de relocalisation "Comment faire" à vos équipes de mobilité mondiale et d'acquisition de talents pour les sites principaux.
Distribuez des guides pratiques à vos équipes chargées de l'acquisition des talents et de la mobilité mondiale. Il doit s'agir d'éléments essentiels qu'ils doivent connaître pour les principaux sites de votre entreprise, notamment en ce qui concerne l'immigration, la fiscalité et l'aide à la relocalisation recommandée. Par exemple :
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- Votre entreprise recrute régulièrement des cadres pour travailler dans votre centre d'excellence mondial aux Pays-Bas. Vos équipes demandent-elles à bénéficier de la règle des 30% aux Pays-Bas? Votre équipe d'acquisition de talents est-elle chargée de s'assurer que chaque candidat satisfait aux exigences de la règle des 30 % avant de présenter l'offre d'emploi ? Par exemple, votre représentant chargé de l'acquisition des talents doit s'assurer que le candidat possède une expertise spécifique, qu'il est recruté à plus de 150 km de la frontière néerlandaise, etc.
- En raison de la nature hautement spécialisée de votre activité, vous recrutez des candidats internes et externes pour un poste aux États-Unis. Votre équipe d'acquisition de talents connaît-elle les types de visas américains, tels que le visa L-1 pour les transferts au sein de l'entreprise, ou le visa H-1B pour les professions spécialisées? Vos équipes d'acquisition de talents doivent connaître les exigences de base pour chaque type de visa avant d'essayer de trouver des talents étrangers.
- Votre CMR doit fournir de manière proactive des conseils sur le niveau d'aide à la relocalisation nécessaire par pays pour vos principaux sites. Par exemple, ce rapport de référence sur les services de destination pour 2023 indique le niveau minimum, moyen et recommandé d'aide à la destination par pays, par taille de famille et par niveau d'emploi. Le rapport indique également si les baux doivent être personnels ou d'entreprise, combien de temps il faut pour recevoir la restitution d'un dépôt de garantie, et quels sont les éléments les plus difficiles à gérer.
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2. Examiner les indicateurs de l'acquisition de talents, tels que le délai de recrutement (Time-To-Fill)
Malheureusement, l'acquisition de talents n'est pas seulement mesurée en fonction du volume/de la qualité des postes pourvus, mais surtout en fonction du délai de pourvoi, ce qui creuse souvent des écarts importants entre les besoins de l'organisation, l'expérience des candidats et la dure réalité de la conformité.
J'ai mis en œuvre un processus interfonctionnel d'évaluation préalable de ce que j'ai appelé l'"aptitude à l'embauche par les services d'immigration", lorsque la loi l'autorise. Là où il a été appliqué, je suis assez satisfait du niveau de partenariat qu'il a permis de renforcer entre les deux fonctions (et, en fin de compte, d'atténuer les risques de "mauvaises embauches"). Dans d'autres endroits, les réglementations en matière de protection des données et les pratiques d'emploi équitables semblent constituer des obstacles à la mise en œuvre. Il n'y a pas beaucoup de flexibilité en matière de travail et d'emploi, par le biais des comités d'entreprise et autres, et cela a vraiment été un défi.
L'un des remèdes sur lesquels nous nous sommes concentrés dans ces cas est l'augmentation (et la répétition) des sessions de formation et d'éducation avec les recruteurs pour les mettre au courant de "ce qu'ils doivent surveiller/comment identifier les signaux d'alarme" et revoir la stratégie de communication globale (jusqu'à l'acceptation de l'offre), pour permettre à toutes les parties prenantes de mieux comprendre les risques potentiels inhérents à l'embauche de candidats ayant un statut d'immigration et/ou des exigences et responsabilités de parrainage (y compris les coûts, les délais, les cycles de vie de l'immigration, ainsi que les stratégies de gestion des talents).
Je pense que nous progressons tous, mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir avant de pouvoir dire que nous sommes satisfaits du niveau de collaboration et de partenariat, avec un taux de satisfaction des candidats de 100 %, une amélioration de la métrique TTF et une évaluation satisfaisante de la conformité en matière d'immigration avant l'embauche.
3. Mettre en place des points de contrôle avant l'acceptation pour augmenter les taux de réussite
Comme indiqué plus haut, les programmes de mobilité peuvent considérablement augmenter les taux d'acceptation et de réussite des affectations en mettant en place divers points de contrôle préalables à l'acceptation.
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- Recourir aux services d'un cabinet fiscal réputé. En plus des séances d'information sur le pays pour les personnes affectées, ils peuvent fournir des conseils précieux aux équipes chargées de l'acquisition des talents. Au minimum, assurez-vous que vos équipes d'acquisition de talents sont familiarisées avec les concepts d'assistance et de péréquation fiscales, ainsi qu'avec les accords de totalisation. de fournir des informations fiscales préalables à l'acceptation à tous les candidats étrangers.
- Pour les briefings fiscaux spécifiques à un pays, les candidats doivent connaître leurs options avant d'accepter le poste, car tout malentendu peut augmenter considérablement le risque d'échec de la relocalisation ou de l'affectation. Les personnes affectées (en particulier celles qui occupent des postes de cadres ou de directeurs) peuvent avoir des portefeuilles d'investissement complexes composés d'actions, d'options d'achat d'actions, d'obligations, de biens immobiliers, de métaux précieux tels que l'or, etc. Les options de l'employé varieront considérablement en fonction des lieux, de la citoyenneté et du type de relocalisation (transfert permanent, affectation à long terme, affectation à court terme, navette, voyageur d'affaires).
- Comme indiqué ci-dessus à l'étape 2, essayez d'élaborer votre propre processus d'évaluation préalable interfonctionnel (ou guide d'aptitude à l'embauche en matière d'immigration) lorsque la loi l'autorise. Toutefois, vous devez être conscient des juridictions difficiles, telles que les États-Unis et l'Union européenne, comme l'explique Reda Belabed :
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Des pays comme les États-Unis, où les questions peuvent se limiter à "avez-vous ou aurez-vous besoin d'un parrainage", et d'autres pays de l'UE, où le fait de demander des informations/données personnelles peut être considéré comme une IPI et comme un obstacle à des pratiques d'emploi équitables/à la discrimination à l'embauche. Des régions comme le Moyen-Orient (le CCG, en particulier) sont plus ouvertes à ces évaluations.
Les autorités ayant une longue histoire de main-d'œuvre étrangère et diversifiée ont tendance à autoriser/promouvoir le recours à des contrôles d'embauche basés sur des exigences de parrainage, mais aussi à plaider pour une plus grande transparence en termes de "quotas". Non pas qu'il faille approuver les quotas de nationalité, mais la transparence qui les entoure permet de déterminer à l'avance la faisabilité - au lieu d'engager les candidats jusqu'au stade de l'offre pour découvrir ensuite que ce n'est peut-être pas possible. D'un point de vue organisationnel, le processus est tout à fait transparent et rationalisé.
4. Appels de prédécision par l'intermédiaire de votre société de gestion de la relocalisation (RMC)
Votre équipe de mobilité mondiale et le CMR peuvent également choisir de mettre en place des appels de prédécision. Dans le cadre de la gestion de la relocalisation, les appels de prédécision permettent de s'assurer que le candidat comprend le package de relocalisation qu'il recevra. C'est également l'occasion pour votre CMR de promouvoir votre entreprise et vos avantages, et d'apaiser les inquiétudes éventuelles de l'employé ou de sa famille.
Les appels de prédécision permettent également d'éviter les divergences ou les malentendus une fois que l'employé a accepté l'offre et entamé le processus de relocalisation. Par exemple, après l'appel de prédécision, l'employé sait exactement quel package il recevra, quel sera le montant de chaque allocation de relocalisation, et plus encore. Il arrive souvent qu'il y ait un décalage entre le package de relocalisation proposé par un partenaire commercial en matière d'acquisition de talents ou de ressources humaines et le package de relocalisation effectivement mis en œuvre par le CMR. Il peut s'agir d'une erreur humaine ou d'une politique ancienne ou dépassée. Ces divergences peuvent être minimisées lorsque le CMR explique le programme de relocalisation avant la décision et le met en œuvre après l'acceptation.
5. Optimisez votre SIRH pour une mobilité maximale des talents
Votre organisation peut optimiser la mobilité des talents en créant des champs, des objets et des rapports personnalisés dans votre SIRH (système d'information sur les ressources humaines). Par exemple, dans ADP, votre organisation peut créer et gérer un vivier de candidats prêts à déménager pour des postes à pourvoir. Cependant, votre organisation ne doit pas négliger les employés existants qui sont prêts à déménager pour un transfert au sein de l'entreprise. Les employés existants devraient déjà comprendre vos produits, vos services et vos attentes, réduisant ainsi les coûts d'embauche et de formation.
Selon l'étude comparative de la SHRM, le coût moyen de l'embauche d'un cadre est de 28 329 USD. Mais de nombreux employeurs estiment que le coût total de l'embauche d'un nouveau salarié peut être trois à quatre fois supérieur au salaire du poste. Il s'agit d'une combinaison de coûts matériels, tels que les recruteurs, et de coûts immatériels, tels que le temps nécessaire aux chefs de service et aux responsables pour soutenir le processus d'embauche et de formation.
Au lieu de rechercher de nouveaux candidats à partir de zéro, demandez à votre service informatique d'ajouter des champs, des objets et des rapports personnalisés à votre système SIRH. Ensuite, les employés existants peuvent indiquer dans leur profil RH s'ils sont prêts à déménager pour un nouveau poste. Dans les rapports personnalisés, vous pouvez également ajouter des filtres pour restreindre votre vivier de talents aux employés très performants qui sont prêts à déménager, en combinaison avec les évaluations des performances antérieures déjà chargées dans le SIRH.
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- Comment créer un champ personnalisé dans ADP.
- Comment créer un objet personnalisé dans Workday.
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6. Organiser des sessions de formation régulières avec les équipes chargées de l'acquisition des talents
Des sessions de formation régulières garantissent que vos équipes d'acquisition de talents ont accès aux mêmes systèmes, ressources et réponses aux questions fréquemment posées par les candidats avant et après l'acceptation. Les sessions de formation permettent également aux nouveaux membres de l'équipe d'acquisition de talents d'en savoir plus sur les mesures de mobilité dont bénéficient vos employés et renforcent le message selon lequel toutes les équipes d'acquisition de talents doivent suivre les mêmes processus normalisés.
Les sociétés de gestion de la relocalisation organisent régulièrement des sessions de formation avec les équipes d'acquisition de talents et les parties prenantes concernées afin d'améliorer la mobilité des talents. Ces sessions de formation peuvent porter sur les points suivants
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- Sessions de formation sur site organisées par la société de gestion de la relocation à l'intention des équipes de mobilité, d'assistance technique et de ressources humaines. En fonction de la taille de votre programme de mobilité, votre CMR peut organiser ces sessions de formation gratuitement ou simplement demander à votre entreprise de couvrir les frais d'hôtel et de voyage (en fonction de la distance et de la durée).
- Des sessions de formation virtuelles sous forme de webinaires organisées par le CMR.
- Formation spécifique à un pays ou à une région pour les sites clés de votre organisation ou les sites présentant des difficultés particulières.
- Les points de vue des fournisseurs de services de destination (DSP) et des agents de location sur les mises à jour du marché, les normes culturelles et les meilleures pratiques.
- Conseils de cabinets d'immigration sur les signaux d'alerte, les quotas, les délais estimés, les salaires minimums, les exigences en matière d'analyse du marché du travail, etc.
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Nous avons réussi à faire passer les structures régionales à un programme de mobilité mondiale centralisé en organisant des sessions de formation régulières avec les responsables de l'acquisition de talents. Ces sessions se concentrent principalement sur les feuilles de route et les considérations cruciales tout au long du processus. En impliquant activement les acteurs régionaux de l'AT dans les discussions sur les avantages de la mobilité et les résultats souhaités, nous avons observé une augmentation notable de leur volonté d'adopter des processus standardisés.
En conclusion, l'alignement des équipes chargées de la mobilité internationale et de l'acquisition des talents est crucial pour les entreprises afin d'assurer un recrutement efficace et une mobilité réussie des talents. En distribuant des guides de relocalisation, en examinant les indicateurs d'acquisition de talents, en mettant en place des points de contrôle avant acceptation, en organisant des appels de prédécision, en optimisant les systèmes SIRH et en organisant des sessions de formation régulières, les entreprises peuvent favoriser la collaboration et améliorer l'efficacité de ces équipes. L'alignement permet d'embaucher rapidement et en toute conformité des employés spécialisés, de réduire les risques, d'améliorer les délais de recrutement et, en fin de compte, d'accroître la satisfaction globale des candidats et la conformité en matière d'immigration. Des efforts et des investissements continus dans l'alignement de ces équipes contribueront à un processus d'acquisition de talents plus rationalisé et plus fructueux.
