Has your organization strategically aligned your global mobility and talent acquisition stakeholders? Or do your teams feel siloed with different priorities and understandings? Read below to discover 6 ways to align global mobility and talent acquisition teams, including insights from Reda Belabed, GMS, a global mobility and immigration leader previously with Honeywell and General Electric, and WHR Global’s Head of Global Sales, Chris Lagerman.
If you feel your global mobility and talent acquisition teams aren’t working towards the same objectives, you’re not alone! Fortunately, there are several common-sense steps you can take to improve your talent mobility and ensure these stakeholders are working as a cohesive team.
When global mobility and talent acquisition teams are aligned, your highly specialized employees are hired quickly and compliantly.
1. Distribuer des guides de relocalisation "Comment faire" à vos équipes de mobilité mondiale et d'acquisition de talents pour les sites principaux.
Distribuez des guides pratiques à vos équipes chargées de l'acquisition des talents et de la mobilité mondiale. Il doit s'agir d'éléments essentiels qu'ils doivent connaître pour les principaux sites de votre entreprise, notamment en ce qui concerne l'immigration, la fiscalité et l'aide à la relocalisation recommandée. Par exemple :
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- Your company regularly hires executives to work in your Netherlands Global Center of Excellence. Are your teams applying for the Netherlands’ 30% ruling? Is your talent acquisition team responsible for ensuring each applicant meets the 30% ruling’s requirements before presenting the job offer? For example, your talent acquisition representative must ensure the candidate has specific expertise, is recruited greater than 150 km from the Netherlands border, and more.
- Due to the highly specialized nature of your business, you are recruiting internal and external candidates for a position in the U.S. Is your talent acquisition team familiar with U.S. visa types, such as the L-1 visa for intracompany transfers, or the H-1B visa for specialty occupations? Your talent acquisition teams should know the basic requirements for each visa type before attempting to source foreign talent.
- Votre CMR doit fournir de manière proactive des conseils sur le niveau d'aide à la relocalisation nécessaire par pays pour vos principaux sites. Par exemple, ce rapport de référence sur les services de destination pour 2023 indique le niveau minimum, moyen et recommandé d'aide à la destination par pays, par taille de famille et par niveau d'emploi. Le rapport indique également si les baux doivent être personnels ou d'entreprise, combien de temps il faut pour recevoir la restitution d'un dépôt de garantie, et quels sont les éléments les plus difficiles à gérer.
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2. Examiner les indicateurs de l'acquisition de talents, tels que le délai de recrutement (Time-To-Fill)
Malheureusement, l'acquisition de talents n'est pas seulement mesurée en fonction du volume/de la qualité des postes pourvus, mais surtout en fonction du délai de pourvoi, ce qui creuse souvent des écarts importants entre les besoins de l'organisation, l'expérience des candidats et la dure réalité de la conformité.
J'ai mis en œuvre un processus interfonctionnel d'évaluation préalable de ce que j'ai appelé l'"aptitude à l'embauche par les services d'immigration", lorsque la loi l'autorise. Là où il a été appliqué, je suis assez satisfait du niveau de partenariat qu'il a permis de renforcer entre les deux fonctions (et, en fin de compte, d'atténuer les risques de "mauvaises embauches"). Dans d'autres endroits, les réglementations en matière de protection des données et les pratiques d'emploi équitables semblent constituer des obstacles à la mise en œuvre. Il n'y a pas beaucoup de flexibilité en matière de travail et d'emploi, par le biais des comités d'entreprise et autres, et cela a vraiment été un défi.
L'un des remèdes sur lesquels nous nous sommes concentrés dans ces cas est l'augmentation (et la répétition) des sessions de formation et d'éducation avec les recruteurs pour les mettre au courant de "ce qu'ils doivent surveiller/comment identifier les signaux d'alarme" et revoir la stratégie de communication globale (jusqu'à l'acceptation de l'offre), pour permettre à toutes les parties prenantes de mieux comprendre les risques potentiels inhérents à l'embauche de candidats ayant un statut d'immigration et/ou des exigences et responsabilités de parrainage (y compris les coûts, les délais, les cycles de vie de l'immigration, ainsi que les stratégies de gestion des talents).
Je pense que nous progressons tous, mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir avant de pouvoir dire que nous sommes satisfaits du niveau de collaboration et de partenariat, avec un taux de satisfaction des candidats de 100 %, une amélioration de la métrique TTF et une évaluation satisfaisante de la conformité en matière d'immigration avant l'embauche.
3. Mettre en place des points de contrôle avant l'acceptation pour augmenter les taux de réussite
Comme indiqué plus haut, les programmes de mobilité peuvent considérablement augmenter les taux d'acceptation et de réussite des affectations en mettant en place divers points de contrôle préalables à l'acceptation.
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- Retain the services of a reputable tax firm. In addition to country briefings for assignees, they can provide invaluable guidance to talent acquisition teams. At a minimum, ensure your talent acquisition teams are familiar with the concepts of tax assistance and equalization, and totalization agreements. to provide pre-acceptance tax briefings to all foreign applicants.
- For country-specific tax briefings, applicants should be aware of their options before accepting the position as any misunderstandings can greatly increase the risk of a failed relocation or assignment. Assignees (especially those within executive or director-level positions) may have complicated investment portfolios of stocks, stock options, bonds, real estate holdings, precious metals such as gold, and more. The employee’s options will vary greatly depending on the location, citizenship(s), and relocation type (permanent transfer, long-term assignment, short-term assignment, commuter, business traveler).
- Comme indiqué ci-dessus à l'étape 2, essayez d'élaborer votre propre processus d'évaluation préalable interfonctionnel (ou guide d'aptitude à l'embauche en matière d'immigration) lorsque la loi l'autorise. Toutefois, vous devez être conscient des juridictions difficiles, telles que les États-Unis et l'Union européenne, comme l'explique Reda Belabed :
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Des pays comme les États-Unis, où les questions peuvent se limiter à "avez-vous ou aurez-vous besoin d'un parrainage", et d'autres pays de l'UE, où le fait de demander des informations/données personnelles peut être considéré comme une IPI et comme un obstacle à des pratiques d'emploi équitables/à la discrimination à l'embauche. Des régions comme le Moyen-Orient (le CCG, en particulier) sont plus ouvertes à ces évaluations.
Les autorités ayant une longue histoire de main-d'œuvre étrangère et diversifiée ont tendance à autoriser/promouvoir le recours à des contrôles d'embauche basés sur des exigences de parrainage, mais aussi à plaider pour une plus grande transparence en termes de "quotas". Non pas qu'il faille approuver les quotas de nationalité, mais la transparence qui les entoure permet de déterminer à l'avance la faisabilité - au lieu d'engager les candidats jusqu'au stade de l'offre pour découvrir ensuite que ce n'est peut-être pas possible. D'un point de vue organisationnel, le processus est tout à fait transparent et rationalisé.
4. Pre-decision Calls through your Relocation Management Company (RMC)
Your global mobility team and RMC may also choose to implement predecision calls. In relocation management, pre-decision calls ensure that the candidate understands the relocation package they’ll be receiving. However, it’s also an opportunity for your RMC to promote your company, your benefits package, and alleviate any concerns the employee or family may have.
Pre-decision calls also prevent discrepancies or misunderstandings once the employee accepts the offer and begins the relocation process. For example, after the pre-decision call the employee knows exactly which package they will receive, how much each relocation allowance will be, and more. Oftentimes there is a disconnect between the relocation package quoted by a talent acquisition or HR business partner compared to the relocation package actually implemented by the RMC. This may boil down to human error or someone operating on an old/outdated policy. These discrepancies can be minimized when the RMC is both explaining the relocation package pre-decision and implementing the relocation package post acceptance.
5. Optimisez votre SIRH pour une mobilité maximale des talents
Votre organisation peut optimiser la mobilité des talents en créant des champs, des objets et des rapports personnalisés dans votre SIRH (système d'information sur les ressources humaines). Par exemple, dans ADP, votre organisation peut créer et gérer un vivier de candidats prêts à déménager pour des postes à pourvoir. Cependant, votre organisation ne doit pas négliger les employés existants qui sont prêts à déménager pour un transfert au sein de l'entreprise. Les employés existants devraient déjà comprendre vos produits, vos services et vos attentes, réduisant ainsi les coûts d'embauche et de formation.
According to benchmarking by SHRM, the average cost to hire an executive is $28,329 USD. However many employers estimate the total cost to hire a new employee can be three to four times the position’s salary. This is a combination of hard costs, such as recruiters, and soft costs such as the time it takes for department leaders and managers to support the hiring and training process.
Au lieu de rechercher de nouveaux candidats à partir de zéro, demandez à votre service informatique d'ajouter des champs, des objets et des rapports personnalisés à votre système SIRH. Ensuite, les employés existants peuvent indiquer dans leur profil RH s'ils sont prêts à déménager pour un nouveau poste. Dans les rapports personnalisés, vous pouvez également ajouter des filtres pour restreindre votre vivier de talents aux employés très performants qui sont prêts à déménager, en combinaison avec les évaluations des performances antérieures déjà chargées dans le SIRH.
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- Comment créer un champ personnalisé dans ADP.
- Comment créer un objet personnalisé dans Workday.
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6. Organiser des sessions de formation régulières avec les équipes chargées de l'acquisition des talents
Regular training sessions ensure your talent acquisition teams have access to the same systems, resources, and responses to questions that are frequently asked by candidates pre and post-acceptance. Training sessions also provide new talent acquisition team members an opportunity to learn more about the mobility packages your employees are receiving and reinforce the message that all talent acquisition teams should follow the same standardized processes.
Les sociétés de gestion de la relocalisation organisent régulièrement des sessions de formation avec les équipes d'acquisition de talents et les parties prenantes concernées afin d'améliorer la mobilité des talents. Ces sessions de formation peuvent porter sur les points suivants
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- Sessions de formation sur site organisées par la société de gestion de la relocation à l'intention des équipes de mobilité, d'assistance technique et de ressources humaines. En fonction de la taille de votre programme de mobilité, votre CMR peut organiser ces sessions de formation gratuitement ou simplement demander à votre entreprise de couvrir les frais d'hôtel et de voyage (en fonction de la distance et de la durée).
- Des sessions de formation virtuelles sous forme de webinaires organisées par le CMR.
- Formation spécifique à un pays ou à une région pour les sites clés de votre organisation ou les sites présentant des difficultés particulières.
- Les points de vue des fournisseurs de services de destination (DSP) et des agents de location sur les mises à jour du marché, les normes culturelles et les meilleures pratiques.
- Conseils de cabinets d'immigration sur les signaux d'alerte, les quotas, les délais estimés, les salaires minimums, les exigences en matière d'analyse du marché du travail, etc.
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Nous avons réussi à faire passer les structures régionales à un programme de mobilité mondiale centralisé en organisant des sessions de formation régulières avec les responsables de l'acquisition de talents. Ces sessions se concentrent principalement sur les feuilles de route et les considérations cruciales tout au long du processus. En impliquant activement les acteurs régionaux de l'AT dans les discussions sur les avantages de la mobilité et les résultats souhaités, nous avons observé une augmentation notable de leur volonté d'adopter des processus standardisés.
In conclusion, aligning global mobility and talent acquisition teams is crucial for organizations to ensure efficient hiring and successful talent mobility. By distributing relocation guides, reviewing talent acquisition metrics, implementing pre-acceptance checkpoints, conducting pre-decision calls, optimizing HRIS systems, and conducting regular training sessions, organizations can foster collaboration and enhance the effectiveness of these teams. Achieving alignment leads to the swift and compliant hiring of specialized employees, reduces risks, improves time-to-fill metrics, and ultimately enhances overall candidate satisfaction and immigration compliance. Continued efforts and investment in aligning these teams will contribute to a more streamlined and successful talent acquisition process.